企業轉型：以三角雙層協作驅動品牌再造

Francis｜聚好策略顧問創辦人 & 企業品牌架構師

近年協助企業進行品牌再造，我愈來愈留意一件事：決策者、內部團隊與外部顧問都有了，專案仍可能推不動。三方如何分工、如何讓方向與執行接上，往往比人員是否到齊更值得檢查。我用「內外三角雙層協作」整理這個問題。

為什麼品牌再造專案常常推不動？

品牌再造需要決策者、內部執行團隊與外部顧問共同推動。不過，角色到齊不代表協作已經成立。誰發起、誰授權、誰整合資訊，又由誰把策略帶進日常工作，都需要說清楚。

回看這些專案，我想起 Philip Kotler 提出的「創新組織理論 ABCDEF 架構」(Winning At Innovation： The A-to-F Model)：

• Activator發起者：發現問題，並發起創新的關鍵倡議人物

• Browser探尋者：搜尋並能辨識有效創新方案的伯樂

• Creator創造者：打破既有思維邏輯，並提出突破性創意的改變者

• Developer開發者：協同開發新架構中關鍵技術元件的設計者

• Executor執行者：熟悉組織，協助落實新方案的執行團隊

• Facilitator支持者：支持創新並提供資源與授權的幕後老闆

接班企業的挑戰：兩代與團隊之間的認知落差

進入二代接班的企業，可能同時存在幾種語言：老董重視累積的經驗，二代期待新的經營方式，內部團隊則需要知道工作怎麼調整。如果連「品牌要改什麼」都沒有共識，外部顧問就需要協助各方理解彼此的考量。

把合作的正三角轉個 90º，就像一個 PLAY 鍵。這個圖像提醒我：外部顧問提出的新觀點，需要同時讓決策層與執行層理解，才有機會推進改變。

因此，我將三方各拆成兩層，以 A/F、B/E、C/D 整理六種職責，檢查發起、授權、整合與執行之間是否接得上。

套用到台灣企業的品牌再造專案，可以這樣理解六種角色：

• Activator 二代：看見組織與品牌需要改變，提出方向，並願意與專業團隊討論如何推進

• Browser 幕僚：獲得接班者與經營團隊信任，能整理建議、協調資源，讓決策者掌握需要判斷的問題

• Creator 創造者：理解組織課題與商業模式，從不同經驗中提出適合企業現階段的主軸與架構

• Designer 設計：把品牌方向延伸到各種體驗環節的設計師與開發者，既理解企業的考量，也能從使用者的情境思考

• Executor 執行：熟悉組織運作，能向內整合、傳遞資訊，並持續推進執行工作

• Facilitator 老董：支持改變，提供資源與授權，並與接班者、專業經理人約定決策與執行的界線

實戰案例：遠雄集團與達麗集團的三角雙層協作

遠雄集團與達麗集團的專案，呈現了兩種不同的角色配置。六種職責未必要由六個人分別承擔，但需要有人負責，也需要彼此配合。

遠雄集團：二代發起的品牌再造

遠雄集團作為橫跨建設、海洋公園、物流等多元事業的企業集團，面臨企業老化、品牌形象挑戰，以及推動事業體專業經理人制度時缺乏共同品牌核心語言的問題。

A & F：上層的發起與支持 接班二代團隊意識到品牌需要系統性梳理 (Activator)，集團高層願意投入資源，授權專業團隊進行全面品牌翻新 (Facilitator)。在這個案例裡，A 和 F 都由接班二代承擔，並獲得集團高層支持。

B & E：內部的整合與執行 品牌幕僚團隊 (Browser) 負責協調各事業體資源，組織主管共識營，並將品牌策略轉化為內部能理解的語言。內部執行團隊 (Executor) 則熟悉組織運作，負責將品牌主張落實到各個接觸點。

C & D：外部的架構與設計 外部團隊 (Creator & Designer) 透過深度調研與共識營，梳理品牌架構，建立企業、雇主、客戶的多層次識別系統，並全面翻新品牌視覺。

三角雙層如何協作？ 外部團隊需要同時與上下兩層溝通：對決策層 (A & F) 提供戰略視野與市場洞察，獲得資源與授權；對內部 (B & E) 提供具體框架與執行指引。決策層據此安排資源，內部團隊知道如何推進，外部團隊也能從執行回饋中調整工作。

延伸閱讀：遠雄集團品牌再造案例

達麗集團：兩代間協作的品牌轉型

達麗集團的案例則展示了另一種協作模式：二代擔任發起者 (Activator)，董事長擔任支持者 (Facilitator)，而專業經理人團隊 (Browser & Executor) 負責整合內部資源與推進執行。二代發起品牌再造，董事長授權並提供資源，專業經理人將方向帶進組織。各層級能否理解彼此的考量，以及外部團隊能否協助溝通，是這種分工需要持續照顧的部分。

延伸閱讀：達麗集團品牌策略案例

讓方向、資源與執行接得上

品牌再造可能為了吸引新人才、整合成長中的事業，或支持多角化發展。目的不同，做法也不同。除了確認品牌方向，企業還需要安排相應的組織與流程，才能逐步將經營者的期待帶進顧客與利害關係人的體驗。

這是三角雙層協作的用途：在按下 PLAY 鍵之前，先確認方向有人決定、資源有人支持、工作有人承接。

延伸閱讀：集團品牌架構梳理時機 👉

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